|
|
|
Krisen kommer sjældent som lyn fra en klar himmel! I de seneste måneder har vi brugt meget tid på at hjælpe virksomheder med at håndtere diverse krisesituationer. Vi vil her drage nogle overordnede konklusioner af vores erfaring og komme med nogle bud på, hvordan virksomheden og ledelsen kommer bedst gennem en krise.  Den helt overordnede konklusion er, at kun i meget få tilfælde kommer en krise som lyn fra en klar himmel. I de fleste tilfælde har ledelsen fået en række forvarsler, som giver mulighed for at forberede sig. Oftest udvikler situationen sig over en periode for så at kulminere som en decideret krise – den aktuelle finanskrise er et godt eksempel. Krisens omfang og skadevirkning forøges på et tidspunkt eksponentielt gennem mediedækning. Mediedækningen bidrager så yderligere til, at virksomhedens renommé over for dens stakeholders forringes. Eksempelvis har vi set leverandører, som pludselig kun vil levere mod kontant betaling, hvilket øger pengebindingen og belaster likviditeten i en periode hvor ”cash is king”. Kunderne tøver med at købe virksomhedens produkter, og for brand-baserede virksomheder kan skaden på brandet være betydelig og langvarig. Medarbejdere, som læser om virksomhedens problemer i medierne, mister momentum i deres arbejde, hvilket reducerer produktiviteten, og sådan kan man blive ved. Det er vores anbefaling, at bestyrelsen mindst én gang om året har kommunikation og kriseberedskab på dagsordenen. Da kriser er af strategisk betydning for virksomheden, er det meget naturligt, at bestyrelsen med jævne mellemrum diskuterer virksomhedens kommunikationsrisiko på linje med andre forretningsrisici. Operationelt består det bagvedliggende arbejde forud for krisen af følgende:Beredskabsplaner for de mest sandsynlige krisescenarierAfklarede beslutningsgange, som sikrer handlekraft inden for mindre end 1-2 timerKommunikationsplaner, som omfatter virksomhedens interne og eksterne stakeholdersForberedelsen bør som minimum medføre;at ledelsen udarbejder en samlet liste over de potentielle kriser, som virksomheden kan komme ud for; Dette tvinger ledelsen til at forholde sig i ord og dokumentation til den verden, virksomheden lever iat ledelsen sætter procenter på risikosandsynligheden og opdaterer den hvert kvartal; Denne øvelse er central for erkendelsesfasen, hvor ledelsen omsætter stigende sandsynligheder til time tables og beslutning om interne handlingsplanerat ledelsen udarbejder et beredskab for de mest sandsynlige kriser og løbende opdaterer dem; Erfaringerne viser, at ganske hyppigt har ledelsen undervurderet eller ignoreret kriserisikoen og tænkt for positivt. Der er intet galt i at tænke positivt, men det skal følges af en erkendelse af, at man samtidig skal ”prepare for the worst and hope for the best”at kriseberedskabet er samlet i ét dokument; En klassisk fejl er, at kriseberedskabet ikke er udarbejdet, eller også er det beredskab, som virksomheden råder over, spredt flere forskellige steder i flere dokumenterFor børsnoterede selskaber og virksomheder med stort medie-eksponeringspotentiale i øvrigt (typisk virksomheder med kendte personer, kendte produkter eller stor samfundsbetydning) vil mediehåndteringen af krisen ofte være af meget stor betydning for omverdenens efterfølgende opfattelse af ledelsens dømme- og handlekraft. Alene af den årsag bør ledelsen udnytte muligheden for at være forberedt og lytte til de tidlige faresignaler. Med venlig hilsen PROSPECT A/S Peter Gustafson (CEO) 
|